企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)人的相處，注意這四點(diǎn)

財務(wù)永遠(yuǎn)都脫離不了管理范疇，管理也離不開財務(wù)的支持。領(lǐng)導(dǎo)者掌握財務(wù)語言也能使自己不再被數(shù)據(jù)所困惑，發(fā)揮自己的最佳優(yōu)勢，在商業(yè)邏輯的基礎(chǔ)上用財務(wù)思維構(gòu)架自己的業(yè)務(wù)發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者與財務(wù)人的相處

幾乎沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)者從心底深處就覺得財務(wù)完全沒有價值，只是總覺得自己公司的會計提供不了可用的信息，沒法給自己的決策提供依據(jù)。

雖然會計每個月都給自己財務(wù)報表，但就是看不懂，又不好意思去問會計財務(wù)報表怎么看，擔(dān)心會計認(rèn)為自己不懂財務(wù)以后沒法管理。而會計也很為難，每個月給領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)報表都沒啥反饋，也沒人追問自己報表項目都是什么，每次老板只問那些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)只有報銷數(shù)據(jù)，日常沒有收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，而且銷售采購部門的數(shù)據(jù)總是那么亂，給到財務(wù)也沒法記錄，結(jié)果老板除了賬上還有多少錢以外就不再問財務(wù)其他數(shù)據(jù)了，搞得財務(wù)好像沒啥價值。許多領(lǐng)導(dǎo)者與財務(wù)人好像總是沒法和諧相處，難道這就是正常的狀態(tài)嗎?

一、最想學(xué)會的“財務(wù)報表”

在長期無法得到報表解讀知識的時候，一些領(lǐng)導(dǎo)者就想當(dāng)然地認(rèn)為財務(wù)報表只是給投資人看的，或者就只是為了交稅用的。就好像化裝舞會上人們的面具，并不是真實的樣子。既然長期看不到報表依然還能將公司管理得井井有條，那么就說明報表本身就沒有什么價值。真的是這樣嗎?

當(dāng)問到領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為什么能力是標(biāo)志著“你懂財務(wù)”了，絕大多數(shù)的回答都是“看懂財務(wù)報表”。幾乎所有的回答都是“不懂財務(wù)報表就不知如何通過報表檢查問題，不懂財務(wù)報表就沒法通過數(shù)字的變化來掌握公司的發(fā)展動態(tài)，不懂財務(wù)報表就不知道別人在看到我公司報表后會產(chǎn)生什么反應(yīng)和對公司留下什么印象?！?/p>

二、最想實現(xiàn)的“成本控制”

領(lǐng)導(dǎo)者在與屬下溝通的時候總會發(fā)現(xiàn)“本位主義”嚴(yán)重，各自都在看自己的利益而不關(guān)心公司利益，總是試圖向公司要更多的資源而給公司最少的可量化貢獻(xiàn)。于是，對公司領(lǐng)導(dǎo)者而言，就認(rèn)為自己的中基層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏經(jīng)營意識，不懂得站在更大的平臺上運(yùn)營一個組織，只懂得管好自己的“一畝三分地”，這怎么能讓公司大發(fā)展呢?那么就先從最缺乏的成本意識開始，學(xué)習(xí)一些盈虧意識，至少懂些“持家之道”總歸是好的?？蛇@種學(xué)習(xí)對于領(lǐng)導(dǎo)者來說是偶發(fā)的，是被動的和割裂的。當(dāng)對于一個重要知識的學(xué)習(xí)出發(fā)點(diǎn)不是由內(nèi)而外的，而是外部強(qiáng)壓的，我們善于考試的功底就顯露出來了?？荚嚦煽兡芎芨叩粘９ぷ鬟€是不關(guān)聯(lián)，這也就是企業(yè)做領(lǐng)導(dǎo)者成本意識教育始終只是曇花一現(xiàn)的原因。

其實，領(lǐng)導(dǎo)者自己也同樣被“成本控制”的思維禁錮。每位領(lǐng)導(dǎo)者都一定不是“小氣人”，對于他認(rèn)為有價值的東西是很舍得投入的，而對于他認(rèn)為沒有價值的東西多付一分錢都覺得不值。對于財務(wù)人員的配置，寧愿多花一點(diǎn)錢請?zhí)貏e懂行的財務(wù)總監(jiān)，也不愿多花一分錢培養(yǎng)基層會計。試想所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是從基層會計手里計算出來的，如果基層不牢固，上層就不可能得到及時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，又如何獲得決策依據(jù)呢?

領(lǐng)導(dǎo)者也不是沒有道理，他從財務(wù)那里得到的工作匯報永遠(yuǎn)都是“錢不夠了”“要交稅了”“稅務(wù)會罰款的”“快沒錢發(fā)工資了”。于是，領(lǐng)導(dǎo)者就想：“財務(wù)是不是太過于厭惡風(fēng)險了，一點(diǎn)點(diǎn)風(fēng)險就喊破天，我都經(jīng)過多少大風(fēng)大浪了，還能讓財務(wù)給唬住?你連稅務(wù)都搞不定，要你何用?或許企業(yè)的財務(wù)也就只是應(yīng)對一下稅務(wù)別找麻煩，我自己根本不用懂財務(wù)，企業(yè)不是經(jīng)營得也挺好，也在不斷地壯大起來嘛!”

三、最想實現(xiàn)“全面預(yù)算”

領(lǐng)導(dǎo)者最希望在企業(yè)內(nèi)部能夠自然運(yùn)行“全面預(yù)算”管理體系，“人人有事做、事事有人管、收錢按計劃、花錢有預(yù)算”;希望任何行動都能有預(yù)算體系來支撐，就像帶兵打仗的將軍排兵布陣以后，現(xiàn)場指揮戰(zhàn)斗時總能了解現(xiàn)狀與原先排兵布陣的差距是多少，進(jìn)而能夠隨時做出正確的決策。遺憾的是，現(xiàn)實中能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)很少，原因主要集中在公司的預(yù)算體系缺乏系統(tǒng)性和不夠成熟上。一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算體系理解不深，認(rèn)為交給屬下運(yùn)行就可以;另一方面，公司建立預(yù)算體系的人員對業(yè)務(wù)與預(yù)算體系的理解不深，要么過于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的客觀性，要么過于強(qiáng)調(diào)財務(wù)的系統(tǒng)性，導(dǎo)致公司內(nèi)部制定的預(yù)算本身就存在不合理性，在執(zhí)行中遇到阻力無法排解，最終讓預(yù)算形同虛設(shè)。

在這種狀況下，領(lǐng)導(dǎo)者往往只能聽到報喜不報憂，或者選擇性地、避重就輕地“報憂”，卻看不到真實的客觀情況。倒不是員工故意“欺騙”領(lǐng)導(dǎo)，其實員工也不知道究竟發(fā)生了什么事情，看不到問題的本質(zhì)，不知如何匯報。作為領(lǐng)導(dǎo)者，只有自己了解預(yù)算體系的整體框架，才能夠真正了解為什么財務(wù)數(shù)據(jù)沒法轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)語言相互支撐，才能夠看清為什么公司的進(jìn)銷存總是盤點(diǎn)不準(zhǔn)確，才能夠搞明白預(yù)算執(zhí)行不下去的真實原因。

很多企業(yè)家追逐“阿米巴”管理模式，就是企業(yè)里每個人都是一個獨(dú)立的經(jīng)營主體，但卻少有聽說真正執(zhí)行成功的。究其原因，很大程度上由于數(shù)據(jù)的歸集與統(tǒng)計無法建立，就好像時至今日公司出具三大財務(wù)報表都要月度結(jié)束好幾天才能完成，更何況是給每人都出具一份財務(wù)報表。如果數(shù)據(jù)不能細(xì)致、及時記錄，那么即便是公司制定了所謂的預(yù)算，也很難讓最基層真正執(zhí)行預(yù)算的員工將日常工作及時采集到位，歸集到公司層面與預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度匹配。不可量化的預(yù)算同樣也存在不可監(jiān)督性，只要是不具備監(jiān)督性的預(yù)算，基本上都無法真正實現(xiàn)其價值。

四、最想搞懂如何“投資融資”

在公司剛起步的時候，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者考慮的都是如何能夠融到資金，無論是債權(quán)性質(zhì)的融資還是股權(quán)性質(zhì)的融資。當(dāng)發(fā)展到一定階段公司的資金相對充足的時候，領(lǐng)導(dǎo)者又會考慮對外投資，無論是財務(wù)性質(zhì)的投資還是戰(zhàn)略性質(zhì)的投資。無論是融資還是投資，都有其固有的邏輯和代價，如果不了解這些底層邏輯，那么很有可能會為未來埋下早晚會爆炸的地雷。有些公司在做股權(quán)融資的時候，既想高估值又想少交稅，雖然嘴里說著公司要做“市值”管理，卻不知道究竟什么是“市值”，更不知道如何運(yùn)營“市值”。

在不了解融資方邏輯的情況下盲目融資，抑或在不了解被投資方真實經(jīng)營情況下就盲目投資，都會為此而付出慘痛的代價。所以，很多領(lǐng)導(dǎo)者都非常想要掌握投融資的邏輯，至少在對方做出不合理的描述時能夠第一時間做出正確的判斷。

領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)的訴求可能大多都集中在上述四個方面，即財務(wù)報表、成本控制、全面預(yù)算和投資融資。至于如何記賬、如何建立更高效的核算系統(tǒng)、如何符合稅法規(guī)定并合理規(guī)劃，都應(yīng)當(dāng)是財務(wù)工作者的事情。領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心整體性的問題，財務(wù)工作者就應(yīng)當(dāng)關(guān)注一些細(xì)節(jié)性的問題。當(dāng)然，并不是說財務(wù)工作者僅關(guān)心細(xì)節(jié)，更應(yīng)當(dāng)站在高層次的宏觀角度看當(dāng)下所做的所有細(xì)節(jié)是否能夠為宏觀管理服務(wù)。