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題目
【判斷題】

【0100366】

大部分公司的戰(zhàn)略是事先計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。即戰(zhàn)略既是預(yù)先性的，又是反應(yīng)性的。（ ）

A: 正確

B: 錯誤

答案解析

【解析】大部分公司的戰(zhàn)略是實現(xiàn)計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。美國學(xué)者湯姆森在1998年指出：“即戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）?！?/p>

答案選 A

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1、K公司是一家有6年發(fā)展歷史的軟件開發(fā)公司，在行業(yè)中具有較高知名度。公司設(shè)有研發(fā)部、行政與人力資源部、財務(wù)部等部門，形成了強調(diào)革新與冒險的組織文化，不斷有新產(chǎn)品問世。K公司一直重視員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作，同時不拘一格選拔人才，只要是具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工，就委以重任，而不考慮員工的年齡和工作經(jīng)驗。公司的薪酬、獎勵制度養(yǎng)與員工績效掛鉤，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司會加以重獎，并給予較大的工作自由度。因此，公司員工的工作士氣高漲，競業(yè)度很高。K公司共有100多名員工，強調(diào)以項目組為主要形式進行技術(shù)研發(fā)，把不少決策權(quán)下放給員工，并打破嚴格的部門界限，提倡部門協(xié)作，聯(lián)合攻關(guān)。最近，公司獲得了很大一筆風險投資，為此，公司制訂了明確的擴張性戰(zhàn)略計劃，同時進行必要的組織變革。公司將針對不同的行業(yè)組建專門的技術(shù)咨詢小組，還計劃成立獨立的市場部和客戶關(guān)系部，以加快市場開拓，并為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。根據(jù)以上資料，回答下列問題：K公司目前的組織文化屬于( )。 2、2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大種美、進千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，能實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產(chǎn)，實行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團副總載陳先生描述道，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰薄８母锖?，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。根據(jù)以上資料，回答下列問題：創(chuàng)業(yè)時的H公司所采取的組織設(shè)計類型是(      )。 3、A公司適用的所得稅稅率為25%，2×20年財務(wù)報告批準報出日為2×21年4月30日，2×20年所得稅匯算清繳于2×21年4月30日完成。A公司在2×21年1月1日至4月30日發(fā)生下列事項：（1）2×21年2月10日支付2×20年度財務(wù)報告審計費40萬元；（2）2×21年2月15日因遭受水災(zāi)，上年購入的存貨發(fā)生毀損150萬元；（3）2×21年3月15日，公司董事會提出2×20年度利潤分配方案為每10股派2元現(xiàn)金股利；（4）2×21年4月15日，公司在一起歷時半年的違約訴訟中敗訴，支付賠償金500萬元，公司在2×20年年末已確認預(yù)計負債520萬元。稅法規(guī)定該訴訟損失在實際發(fā)生時允許稅前扣除；（5）2×21年4月20日，因產(chǎn)品質(zhì)量原因，客戶將2×20年12月10日購入的一批大額商品全部退回，全部價款為500萬元，成本為400萬元。下列各項中，屬于A公司資產(chǎn)負債表日后調(diào)整事項的是（　）。 4、越達公司是合成橡膠、合成樹脂等石化類產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。2017年，該公司啟動新的戰(zhàn)略變革，將公司在原產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域積累的高分子技術(shù)應(yīng)用到光化學(xué)和有機合成化學(xué)領(lǐng)域，使業(yè)務(wù)內(nèi)容擴大到半導(dǎo)體制造材料、顯示器材料等領(lǐng)域，同時進行了廣泛的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。此次戰(zhàn)略變革得到公司上下一致認同和支持。該公司處理企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性的關(guān)系時應(yīng)（    ）。 5、A公司2×21年發(fā)生下列經(jīng)濟業(yè)務(wù)：（1）2×21年4月與B公司達成債務(wù)重組協(xié)議，B公司以其持有的甲公司股票償還所欠A公司貨款，該股票公允價值為750萬元；A公司應(yīng)收B公司的賬款為850萬元，已計提壞賬準備50萬元；A公司收到甲公司股票準備隨時出售?！　。?）2×21年5月與C公司達成債務(wù)重組協(xié)議，C公司以其持有的乙公司可公開交易的債券償還所欠A公司貨款，該債券面值總額為1000萬元，公允價值為950萬元；A公司應(yīng)收C公司的賬款為1100萬元；已計提壞賬準備30萬元，A公司根據(jù)其管理該債券的業(yè)務(wù)模式和該債券的合同現(xiàn)金流量特征，將乙公司債券分類為以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)。　?。?）2×21年6月與D公司達成債務(wù)重組協(xié)議，D公司以其持有的丙公司可公開交易的債券償還所欠A公司貨款，該債券面值總額為2000萬元，公允價值為2100萬元；A公司應(yīng)收D公司的賬款為2200萬元，已計提壞賬準備200萬元；A公司根據(jù)其管理該債券的業(yè)務(wù)模式和該債券的合同現(xiàn)金流量特征，將丙公司債券分類為以攤余成本計量的金融資產(chǎn)?！　。?）2×21年7月與E公司達成債務(wù)重組協(xié)議，E公司以其持有的丁公司股票償還所欠A公司貨款，該股票公允價值為100萬元；A公司應(yīng)收E公司的賬款為120萬元，未計提壞賬準備；A公司將丁公司股票指定為以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的非交易性權(quán)益工具投資。下列各項關(guān)于A公司與各個公司發(fā)生的業(yè)務(wù)在債務(wù)重組日進行的會計處理的表述中，正確的有（?。?。 6、雀巢咖啡有100多個品種，它們的口味根據(jù)各國消費者的嗜好而改變。如同雀巢公司的經(jīng)營理念所體現(xiàn)的，它在結(jié)構(gòu)和組織上遵循“權(quán)限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場頭腦（Market Head）”說法所表達的——就是想法要和市場實況連結(jié)在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當?shù)氐男枰鸵?。雀巢公司的主席兼首席?zhí)行長Helmut  Maucher 先生認為雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產(chǎn)品如何適應(yīng)當?shù)氐目谖读?xí)慣和偏好，并兼顧到各國與食品相關(guān)的法規(guī)。由此可見，雀巢咖啡的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型為（   ）。 7、2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大種美、進千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，能實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產(chǎn)，實行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團副總載陳先生描述道，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 根據(jù)以上資料，回答下列問題:H集團后來實行事業(yè)部制之所以是適宜的，是因為(    )。 8、2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大種美、進千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，能實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產(chǎn)，實行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團副總載陳先生描述道，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 根據(jù)以上資料，回答下列問題。創(chuàng)業(yè)時的且公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為(     )。 9、A公司適用的所得稅稅率為25%，2×20年財務(wù)報告批準報出日為2×21年4月30日，2×20年所得稅匯算清繳于2×21年4月30日完成。A公司在2×21年1月1日至4月30日發(fā)生下列事項：（1）2×21年2月10日支付2×20年度財務(wù)報告審計費40萬元；（2）2×21年2月15日因遭受水災(zāi)，上年購入的存貨發(fā)生毀損150萬元；（3）2×21年3月15日，公司董事會提出2×20年度利潤分配方案為每10股派2元現(xiàn)金股利；（4）2×21年4月15日，公司在一起歷時半年的違約訴訟中敗訴，支付賠償金500萬元，公司在2×20年年末已確認預(yù)計負債520萬元。稅法規(guī)定該訴訟損失在實際發(fā)生時允許稅前扣除；（5）2×21年4月20日，因產(chǎn)品質(zhì)量原因，客戶將2×20年12月10日購入的一批大額商品全部退回，全部價款為500萬元，成本為400萬元。下列各項中，屬于A公司資產(chǎn)負債表日后調(diào)整事項的是（?。?。 10、2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大種美、進千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，能實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產(chǎn)，實行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團副總載陳先生描述道，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 根據(jù)以上資料，回答下列問題：H集團實行事業(yè)部制之所以取得成功，是因為(    )。